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  • Concluso il nuovo incubatore d’impresa a Maniago

    Concluso il nuovo incubatore d’impresa a Maniago

    Si sono definitivamente conclusi i lavori per la realizzazione del nuovo incubatore di impresa a Maniago (Pordenone) realizzato dal NIP – Consorzio per il Nucleo di Industrializzazione della Provincia di Pordenone (https://www.consorzionip.it/).

    L’incarico di progettazione definitiva ed esecutiva è stato aggiudicato a Contec Ingegneria attraverso una procedura di evidenza pubblica, in quanto l’intervento ha beneficiato di un co-finanziamento da parte della Regione Friuli Venezia Giulia.

    L’intervento del nuovo incubatore d’impresa

    Il Consorzio NIP Nucleo per l’industrializzazione della provincia di Pordenone sorge all’interno di un territorio produttivo molto vivace noto in tutto il mondo per la produzione di coltelleria. Ma non solo. Il potenziale di crescita registrato nella comunità ha portato all’investimento in una nuova infrastruttura nel contesto di un incubatore d’impresa per attivare e consolidare nuove attività economiche.
    Ad oggi il Consorzio gestisce 5 aree industriali attrezzate nei comuni di Maniago, Montereale Valcellina, Meduno, Cimolais e Claut, Erto e Casso.

    Il nuovo incubatore d’impresa è composto da ampi spazi dedicati alla produzione, allo stoccaggio, attività complementari direzionali ed amministrative. Gli ambienti sono stati progettati nell’ottica di una complessiva flessibilità e versatilità per accogliere differenti attività economiche sviluppate nell’ambito del Consorzio.

    In questo processo edilizio, si è generato un processo virtuoso che ha visto le parti interessate interagire in modo proattivo per giungere al compimento dell’opera secondo i tempi e i costi programmati, nonostante il difficile periodo nel quale si è sviluppato il cantiere.
    L’attività di progettazione è partita, infatti, a fine 2018 e la realizzazione ha dovuto fare i conti con l’emergenza Coronavirus che nel primo lockdown di marzo aveva inizialmente sospeso anche le attività edili.

    L’approccio BIM oltre la progettazione

    Una nota di merito sull’intervento del nuovo incubatore d’impresa a Maniago va attribuita alla completa applicazione dell’approccio BIM (Building Information Modelling) sviluppato sia in fase di progettazione sia per la gestione del cantiere, fino alla raccolta delle informazioni tecniche destinate alla futura gestione e organizzazione del manufatto durante il proprio processo life-cycle. L’approccio organizzativo e del flusso informativo proposto con efficacia da Gruppo Contec per consentire l’interazione tra le diverse specialità divisionali si dimostra fondamentale supporto per tutta la filiera.

    La squadra

    Sono tanti gli attori di questo processo virtuoso portato avanti, che nel rispetto delle rispettive funzioni, hanno concorso al buon esito dell’iniziativa, sia da parte della stazione appaltante sia da parte del gruppo di lavoro operativo.

    Stazione appaltante NIP Maniago

    Direttore NIP e RUP Responsabile Unico del Procedimento: dott. Saverio Maisto;

    Responsabile tecnico: ing. Paolo Pivato;

    Direttore del cantiere: geom. Massimo Bovolenta (Impresa di costruzioni Sicea);

    Collaudatore tecnico e amministrativo: ing. Ettore Ravazzolo.

    Gruppo Contec

    Progettazione: ing. Elena Padovani, arch. Federico Gaspari, arch. Chiara Patuzzi, arch. Anna Tassan Got (Contec Ingegneria)

    BIM manager: ing. Michele Carradori (BIS-Lab®, laboratorio ricerca sviluppo Gruppo Contec)

    Direzione Lavori: ing. Edoardo Valentini (Contec Ingegneria)

    CSE CSP: arch. Massimiliano Gagliardi, geom. Giuseppe Sivo (Contec AQS)

    Assistenza legale: dott. Stefano Lappa (Pronext)

    Gestione del rapporto con gli Enti – arch. Veronica Fiocco

    Direzione Tecnica: ing. Paolo Cossato, ing. Davide Sganzerla (Contec Ingegneria)

    Responsabile di Commessa: ing. Stefano Savoia (Contec Ingegneria)

     

    Le immagini del nuovo incubatore d’impresa a Maniago

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    La gestione del conflitto nell’emergenza

    La gestione del conflitto nell’emergenza è un argomento orizzontale che riguarda tutte le organizzazioni economiche, sociali, umane. In una situazione dettata dall’urgenza, le relazioni, le esigenze, le priorità si inaspriscono. Cosa dobbiamo privilegiare nella tutela delle persone che lavorano? Come si possono mantenere gli obiettivi?
    Il contributo è a cura di Federico Fioretto, referente dell’ambito Sostenibilità e gestione dei conflitti nel gruppo di lavoro di Contec per l’emergenza sanitaria Coronavirus.

    Stiamo assistendo in queste settimane al manifestarsi di situazioni conflittuali all’interno dei luoghi di lavoro. Questo contribuisce a complicare una situazione già complessa e mette in pericolo la necessaria continuità dei processi delle aziende. D’altra parte, è comprensibile che in luoghi dove esiste una contiguità ravvicinata tra le persone si creino e crescano tensioni causate dal contesto generale.

    Certo, nella situazione attuale, sarebbe più semplice chiudere le attività e attendere che l’emergenza passi. Ma spesso le imprese non possono farlo, soprattutto quelle che competono su mercati internazionali nei quali è fin troppo facile perdere per lungo tempo, forse definitivamente, clienti e posizioni conquistate con anni di duro lavoro e sacrifici. Ciò può persino significare, per qualche impresa, il rischio di chiudere per sempre.

    Cosa è possibile fare, dunque, per mitigare il rischio del conflitto e delle sue conseguenze? Diciamocelo con franchezza: se non si è lavorato in precedenza su un buon clima di comunicazione e relazioni collaborative interno all’azienda, ben poco.
    Qualche accorgimento è in ogni caso possibile, condensato  in alcuni punti essenziali.


    programma

    8 punti per la gestione del conflitto

    1 _ Contesto
    Sembra banale, ma si deve tenere presente che le persone sono molto spaventate, disorientate, sull’orlo o già in condizioni di panico a causa di un’informazione maldestra e dalla circolazione di tante notizie raffazzonate sui social network e nelle reti relazionali.
    Una persona spaventata ha una capacità di ascolto e di analisi delle informazioni molto ridotta, dato che il cervello privilegia in queste situazioni le reazioni rapide istintuali di sopravvivenza: fuga o attacco.
    Non serve giudicare chi si lascia prendere dal panico e assume attitudini intolleranti o aggressivi, ma si deve considerare di trattare il caso con gli accorgimenti di seguito descritti.
    Dunque, nel comunicare bisogna tener conto di questo fatto e usare pazienza, chiarezza, esempi facilmente comprensibili, ripetizioni.

     

    2 _ Bisogni Essenziali
    Non possiamo qui ricapitolare tutti i Principi del Metodo CASE® per la Trasformazione dei Conflitti, ma ci preme ricordare che ogni persona ha, e cerca di soddisfare in ogni momento, 4 bisogni essenziali: sopravvivenza, benessere, libertà, identità.
    Chiunque sia parte attiva di un conflitto sta cercando di proteggere o soddisfare almeno uno di questi bisogni che sente minacciato. Non crediamo che nella situazione attuale sia necessariamente quello di sopravvivenza a prevalere. Qualche persona, nonostante il contesto sanitario, potrebbe essere serena rispetto alla propria salute ma preoccupata per il lavoro e il reddito (benessere), oppure soffrire per la mancanza di libertà, oppure essere in stress per non poter rispettare fino in fondo le proprie convinzioni (identità).
    Dunque: tenere presente che le persone, magari in modo inappropriato e aggressivo, stanno lottando per un bisogno essenziale, che non si chiama essenziale per caso: è un bisogno vitale profondamente radicato nella stessa natura umana.

    3 _ Soluzioni condivise
    Proprio per le ragioni del punto 2 non è possibile imporre soluzioni unilaterali in questo contesto (ed è comunque sempre sconsigliato). Serve uno sforzo di comunicazione, ricordando che la comunicazione non è la trasmissione di disposizioni aziendali o di ordini di lavoro.
    Comunicare significa condividere, anche la situazione reale dell’azienda, i rischi che corre, le possibilità che si vedono. Bisogna ascoltare tanto per essere ascoltati.
    Se le persone si rendono conto che anche l’imprenditore è preoccupato, che prende in considerazione i timori dei collaboratori, sarà più facile stringersi in alleanza e collaborare. Fare presente qual è realmente la situazione dell’azienda in funzione del quadro economico generale, i rischi che comporta una cessazione dell’attività, e dimostrarsi aperti a fare tutto il possibile per rispondere ai bisogni dei lavoratori, è essenziale per giungere a soluzioni praticabili, condivise e largamente sostenute.
    Ricorda: è dai collaboratori che possono venire idee di soluzioni pragmatiche, fattibili e spesso a costo ridotto per il quotidiano.

    4 _ Obiettivi possibili
    Molto probabilmente gli obiettivi dell’azienda per l’anno in corso dovranno essere rivisti al ribasso. Abbiamo visto in qualche contesto che l’impresa ha cercato compromessi tra la tutela della salute dei lavoratori e gli obiettivi di produzione e fatturato, per esempio riducendo la forza lavoro presente e chiedendo a questa maggior produttività e impegno. Questo non funziona: se c’è da fare un sacrificio lo devono fare tutti. L’unico caso in cui può essere fattibile e possibile di chiedere uno sforzo straordinario per sostenere l’azienda è quello in cui vi sia veramente un rischio di chiusura dell’attività e la proposta di un impegno straordinario venga dai lavoratori. Per un risultato del genere serve veramente una trasparenza totale e un clima di fiducia consolidato.

    5 _ Coinvolgimento del vertice
    Mai come in questa situazione “il comandante deve essere in mezzo alle sue persone”.
    Il vertice aziendale, da definire secondo la struttura di ogni organizzazione, deve essere direttamente coinvolto nella comunicazione con i lavoratori.
    La leadership va dimostrata e rafforzata nel frangente di crisi e solo l’esempio è in grado di legittimare e rendere affidabile e ispirante un leader. A qualunque costo e senza possibilità di scuse.

     

    6 _ Sincerità
    Nelle situazioni di crisi, in cui c’è la percezione di un pericolo incombente, si attiva o acuisce la diffidenza, soprattutto nelle relazioni di tipo gerarchico carenti della costruzione di un clima fiducia diffusa. Le persone sono estremamente sensibili alla mancanza di verità e reagiscono velocemente in modo negativo. Abbiamo esperienza di accordi incredibili scaturiti in situazioni di crisi grazie alla verità e trasparenza della comunicazione. Allo stesso tempo, il tentativo di spacciare bugie o anche mezze verità ha un potenziale devastante di causare disastri. Dunque, chi comunica in questi contesti dev’essere completamente sincero, trasparente, anche rispetto a proprie paure o preoccupazioni.

    7 _ Coinvolgimento di esperti
    Anche in relazione al punto 1 e per quanto possibile con le limitazioni attuali al movimento, potrebbe essere importante coinvolgere un esperto dei temi che sono alla base delle paure e del panico dei collaboratori per favorire un livello di conoscenza più accurato della situazione e dei rischi correnti. Considera, per esempio, l’organizzazione di webinar informativi di cui possano eventualmente usufruire anche i familiari dei lavoratori. Naturalmente, qui si applica al massimo il discernimento nella scelta delle fonti e l’adesione rigorosa al principio di sincerità.

    8 _ Opportunità per il futuro
    Questa crisi è una grande opportunità per rivalutare il valore di investire sulla comunicazione interna all’organizzazione, sulla qualità delle relazioni nel contesto lavorativo, sul clima di fiducia e sul senso di appartenenza. Quella dovuta al COVID 19 non sarà l’ultima crisi per l’azienda ed è molto meglio prepararsi in anticipo per essere sempre pronti a gestire al meglio l’incertezza e i suoi effetti sugli obiettivi aziendali.

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