La gestione del conflitto nell’emergenza è un argomento orizzontale che riguarda tutte le organizzazioni economiche, sociali, umane. In una situazione dettata dall’urgenza, le relazioni, le esigenze, le priorità si inaspriscono. Cosa dobbiamo privilegiare nella tutela delle persone che lavorano? Come si possono mantenere gli obiettivi?
Il contributo è a cura di Federico Fioretto, referente dell’ambito Sostenibilità e gestione dei conflitti nel gruppo di lavoro di Contec per l’emergenza sanitaria Coronavirus.

Stiamo assistendo in queste settimane al manifestarsi di situazioni conflittuali all’interno dei luoghi di lavoro. Questo contribuisce a complicare una situazione già complessa e mette in pericolo la necessaria continuità dei processi delle aziende. D’altra parte, è comprensibile che in luoghi dove esiste una contiguità ravvicinata tra le persone si creino e crescano tensioni causate dal contesto generale.

Certo, nella situazione attuale, sarebbe più semplice chiudere le attività e attendere che l’emergenza passi. Ma spesso le imprese non possono farlo, soprattutto quelle che competono su mercati internazionali nei quali è fin troppo facile perdere per lungo tempo, forse definitivamente, clienti e posizioni conquistate con anni di duro lavoro e sacrifici. Ciò può persino significare, per qualche impresa, il rischio di chiudere per sempre.

Cosa è possibile fare, dunque, per mitigare il rischio del conflitto e delle sue conseguenze? Diciamocelo con franchezza: se non si è lavorato in precedenza su un buon clima di comunicazione e relazioni collaborative interno all’azienda, ben poco.
Qualche accorgimento è in ogni caso possibile, condensato  in alcuni punti essenziali.

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8 punti per la gestione del conflitto

1 _ Contesto
Sembra banale, ma si deve tenere presente che le persone sono molto spaventate, disorientate, sull’orlo o già in condizioni di panico a causa di un’informazione maldestra e dalla circolazione di tante notizie raffazzonate sui social network e nelle reti relazionali.
Una persona spaventata ha una capacità di ascolto e di analisi delle informazioni molto ridotta, dato che il cervello privilegia in queste situazioni le reazioni rapide istintuali di sopravvivenza: fuga o attacco.
Non serve giudicare chi si lascia prendere dal panico e assume attitudini intolleranti o aggressivi, ma si deve considerare di trattare il caso con gli accorgimenti di seguito descritti.
Dunque, nel comunicare bisogna tener conto di questo fatto e usare pazienza, chiarezza, esempi facilmente comprensibili, ripetizioni.

 

2 _ Bisogni Essenziali
Non possiamo qui ricapitolare tutti i Principi del Metodo CASE® per la Trasformazione dei Conflitti, ma ci preme ricordare che ogni persona ha, e cerca di soddisfare in ogni momento, 4 bisogni essenziali: sopravvivenza, benessere, libertà, identità.
Chiunque sia parte attiva di un conflitto sta cercando di proteggere o soddisfare almeno uno di questi bisogni che sente minacciato. Non crediamo che nella situazione attuale sia necessariamente quello di sopravvivenza a prevalere. Qualche persona, nonostante il contesto sanitario, potrebbe essere serena rispetto alla propria salute ma preoccupata per il lavoro e il reddito (benessere), oppure soffrire per la mancanza di libertà, oppure essere in stress per non poter rispettare fino in fondo le proprie convinzioni (identità).
Dunque: tenere presente che le persone, magari in modo inappropriato e aggressivo, stanno lottando per un bisogno essenziale, che non si chiama essenziale per caso: è un bisogno vitale profondamente radicato nella stessa natura umana.

3 _ Soluzioni condivise
Proprio per le ragioni del punto 2 non è possibile imporre soluzioni unilaterali in questo contesto (ed è comunque sempre sconsigliato). Serve uno sforzo di comunicazione, ricordando che la comunicazione non è la trasmissione di disposizioni aziendali o di ordini di lavoro.
Comunicare significa condividere, anche la situazione reale dell’azienda, i rischi che corre, le possibilità che si vedono. Bisogna ascoltare tanto per essere ascoltati.
Se le persone si rendono conto che anche l’imprenditore è preoccupato, che prende in considerazione i timori dei collaboratori, sarà più facile stringersi in alleanza e collaborare. Fare presente qual è realmente la situazione dell’azienda in funzione del quadro economico generale, i rischi che comporta una cessazione dell’attività, e dimostrarsi aperti a fare tutto il possibile per rispondere ai bisogni dei lavoratori, è essenziale per giungere a soluzioni praticabili, condivise e largamente sostenute.
Ricorda: è dai collaboratori che possono venire idee di soluzioni pragmatiche, fattibili e spesso a costo ridotto per il quotidiano.

4 _ Obiettivi possibili
Molto probabilmente gli obiettivi dell’azienda per l’anno in corso dovranno essere rivisti al ribasso. Abbiamo visto in qualche contesto che l’impresa ha cercato compromessi tra la tutela della salute dei lavoratori e gli obiettivi di produzione e fatturato, per esempio riducendo la forza lavoro presente e chiedendo a questa maggior produttività e impegno. Questo non funziona: se c’è da fare un sacrificio lo devono fare tutti. L’unico caso in cui può essere fattibile e possibile di chiedere uno sforzo straordinario per sostenere l’azienda è quello in cui vi sia veramente un rischio di chiusura dell’attività e la proposta di un impegno straordinario venga dai lavoratori. Per un risultato del genere serve veramente una trasparenza totale e un clima di fiducia consolidato.

5 _ Coinvolgimento del vertice
Mai come in questa situazione “il comandante deve essere in mezzo alle sue persone”.
Il vertice aziendale, da definire secondo la struttura di ogni organizzazione, deve essere direttamente coinvolto nella comunicazione con i lavoratori.
La leadership va dimostrata e rafforzata nel frangente di crisi e solo l’esempio è in grado di legittimare e rendere affidabile e ispirante un leader. A qualunque costo e senza possibilità di scuse.

 

6 _ Sincerità
Nelle situazioni di crisi, in cui c’è la percezione di un pericolo incombente, si attiva o acuisce la diffidenza, soprattutto nelle relazioni di tipo gerarchico carenti della costruzione di un clima fiducia diffusa. Le persone sono estremamente sensibili alla mancanza di verità e reagiscono velocemente in modo negativo. Abbiamo esperienza di accordi incredibili scaturiti in situazioni di crisi grazie alla verità e trasparenza della comunicazione. Allo stesso tempo, il tentativo di spacciare bugie o anche mezze verità ha un potenziale devastante di causare disastri. Dunque, chi comunica in questi contesti dev’essere completamente sincero, trasparente, anche rispetto a proprie paure o preoccupazioni.

7 _ Coinvolgimento di esperti
Anche in relazione al punto 1 e per quanto possibile con le limitazioni attuali al movimento, potrebbe essere importante coinvolgere un esperto dei temi che sono alla base delle paure e del panico dei collaboratori per favorire un livello di conoscenza più accurato della situazione e dei rischi correnti. Considera, per esempio, l’organizzazione di webinar informativi di cui possano eventualmente usufruire anche i familiari dei lavoratori. Naturalmente, qui si applica al massimo il discernimento nella scelta delle fonti e l’adesione rigorosa al principio di sincerità.

8 _ Opportunità per il futuro
Questa crisi è una grande opportunità per rivalutare il valore di investire sulla comunicazione interna all’organizzazione, sulla qualità delle relazioni nel contesto lavorativo, sul clima di fiducia e sul senso di appartenenza. Quella dovuta al COVID 19 non sarà l’ultima crisi per l’azienda ed è molto meglio prepararsi in anticipo per essere sempre pronti a gestire al meglio l’incertezza e i suoi effetti sugli obiettivi aziendali.

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